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El rol de RRHH en el desarrollo de una cultura de alto rendimiento

08/05/2014 13:20 0 Comentarios Lectura: ( palabras)

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Por Octavio Ballesta

Una cultura organizativa de alto rendimiento es clave para generar un positivo y perdurable impacto en la cuenta de resultados de la empresa competitiva de estos tiempos. Esta empresa es capaz de imponer estándares por su apego a la excelencia operacional. Otra empresa tiene un portafolio de productos y servicios, específicamente diseñado para satisfacer necesidades y expectativas de clientes más exigentes y menos leales. Una tercera empresa ha desarrollado la envidiable capacidad de conmover y dinamizar a los mercados, dada su inimitable vocación innovadora.

Han sido las empresas con culturas de alto rendimiento las que históricamente han generado mayor satisfacción a inversionistas, y han permanecido competitivas, vigentes y relevantes, incluso en tiempos de crisis financiera y profunda recesión en la Economia.

Son organizaciones que justifican su éxito en su singular capacidad de anticipar tendencias de mercado; en sus competencias para alinear la ejecución operacional con los objetivos estratégicos de la empresa; en su habilidad para reinventar su modelo de negocios apostando a la innovación; y en la aplicación de buenas prácticas para comprometer a su gente en torno a la misión, visión y valores, empresariales.

Esta diferenciación se alcanza por la mayor agilidad y flexibilidad que la empresa competitiva ha desarrollado, para afrontar el cambio, no como una amenaza a eludir, sino como una oportunidad para innovar, y gracias a ello, expandirse y crecer. Son culturas organizativas que potencian la innovación empresarial para agregar sustantivo valor de mercado. Hablamos de líderes inspiradores que comparten su visión, y aportan su pasión y experiencia en proyectos de gran significación, que amén de transformar realidades, generan bienestar individual y colectivo. Son personas que aman lo que hacen, están comprometidas con su empresa, y dedican lo mejor de su tiempo y talento, para hacer un aporte tan relevante como memorable.

En organizaciones con culturas de alto rendimiento es notoria la participación de una función de Recursos Humanos con la influencia suficiente para aplicar las mejores prácticas de gestión del talento en la formación de líderes inspiradores y transformadores; y en el desarrollo de las capacidades y competencias de su gente. De este modo puede alinearse la ejecución operacional con los objetivos estratégicos y de negocios de la empresa.

Son organizaciones de Recursos Humanos que trascienden los rígidos límites de su especialización funcional, y amplían su buen quehacer al implantar prácticas de coaching y mentoring para afrontar sucesivos cambios del entorno de negocios, con mayor convicción y sentido de la oportunidad. Aplican fundamentos de la psicología positiva y de la inteligencia emocional, para promover el desarrollo de ambientes laborales de alta productividad, con personas más felices y optimistas, que evidenciarán sustantivo compromiso hacia la empresa, asumirán la incertidumbre del entorno con mayor positivismo y entereza, y lograrán un mejor acoplamiento a la cultura y estilo de gestión, dominantes.

Aplicando el concepto de Salud Organizacional

Gary Hamel en el prologo del libro de Scott Keller y Collin Price, Beyond Performance: How Great Organizations Build Ultimate Competitive Advantage, insinúa el concepto de Salud Organizacional, al plantear una pregunta, cuya respuesta es relevante al diseño de culturas corporativas de alto rendimiento, que faciliten la adaptabilidad, agilidad y flexibilidad que la empresa competitiva precisa, para afrontar con éxito la compleja e incierta dinámica de los entornos de negocios actuales.

"¿Cómo construir una organización que opere de manera impecable, evolucione rápidamente, obtenga resultados excelentes hoy y sea capaz de cambiar con la rapidez suficiente, como para mantener su relevancia y hegemonía en el futuro?"

En The hidden value of organizational health?and how to capture it, publicado por la consultora McKinsey, en Abril de 2014, se define el concepto de Salud Organizacional, se describen las 9 dimensiones relevantes en la evaluación de la salud organizativa, y se caracterizan los 4 arquetipos que describen a las organizaciones con excelente salud.

La Salud organizacional es la habilidad que la empresa competitiva ha desarrollado para alinear una excelente ejecución operacional con la visión, la estrategia de negocios, y la cultura corporativa; y además, aplicar oportunamente los ajustes necesarios para permanecer vigente y relevante en el tiempo, como resultado de considerar las tendencias que dinamizan al mercado y perturban el ambiente de negocios.

Dimensiones de la Salud Organizacional

McKinsey ha desarrollado un instrumento basado en 9 dimensiones y 37 practicas de gestión, que resulta más efectivo que una encuesta de clima laboral o un análisis de compromiso, para evaluar la salud organizacional de cualquier empresa. Veamos cuales son las 9 dimensiones de la encuesta de Salud Organizacional de McKinsey:

  1. Dirección: Visión compartida y claridad en la estrategia
  2. Responsabilidad: Transparencia en la gestión, orientación a resultados
  3. Coordinación y control:¨Autoridad formal, políticas, estructura jerárquica, gestión financiera
  4. Orientación externa: La relación con clientes, competidores, proveedores y comunidades
  5. Liderazgo: Líderes transformadores que inspiran una visión compartida
  6. Innovación y aprendizaje: Gestión del conocimiento, ambientes de colaboración y culturas innovadoras
  7. Competencias: Claridad de roles, evaluación del desempeño, modelos de competencias
  8. Motivación: Orientación al logro. gestión del compromiso, valores, oportunidades de desarrollo
  9. Cultura y clima laboral: Visión, misión, rituales empresariales, sistema de creencias

Aplicando este instrumento en el ámbito empresarial, se obtiene el Indice de Salud Organizacional (OHI: Organizational Health Index), que mide la capacidad que una organización ha desarrollado, para ser competitiva en entornos de negocios complejos, ejercer hegemonía en el mercado, y permanecer rentable y relevante, en el tiempo.

Al comparar los indices de Salud Organizacional de 16 refinerías que pertenecen a una empresa global de energía, ha sido posible establecer una correlación directa entre el valor del indice, y la productividad, la facturación bruta y la rentabilidad de cada una de ellas. Estos resultados permiten identificar cuales de las 9 dimensiones y de las 37 prácticas de gestión del modelo de Salud Organizacional de McKinsey, merecerán especial consideración al desplegarse con bajos valores relativos. Así se justifican intervenciones para aplicar oportunamente las acciones correctivas pertinentes.

Los 4 arquetipos de la Salud Organizacional

Las organizaciones que superan de manera consistente a la competencia, por su capacidad para fijar estándares, por sus competencias para definir nuevos nichos de mercado, o por gozar de la preferencia de sus clientes, son aquellas que disfrutan de una buena salud organizacional.

Toda organización con buena salud organizacional ha de posicionarse en uno de los 4 arquetipos que siendo inherentes al modelo, han sido validados con información recabada en entrevistas realizadas por McKinsey a más de 9, 000 personas en 500 empresas en todo el mundo. Los arquetipos que caracterizan a las empresas con excelente salud organizacional, y definen las culturas de alto rendimiento son los siguientes:

  1. Liderazgo como dinamo estratégico
  2. Excelencia en la ejecución
  3. Orientación al mercado
  4. Enfoque en el talento y el conocimiento

En la siguiente tabla se presentan cada uno de los 4 arquetipos de Salud Organizacional, vinculados con las 4 (de entre 37) prácticas de gestión, que resultaron ser las más frecuentemente mencionadas en las encuestas.

Liderazgo como dinamo estratégico Excelencia en la ejecución Orientación

al mercado Enfoque en talento y conocimiento Oportunidades de desarrollo Gestión del conocimiento Enfoque en el cliente Recompensas y reconocimiento Líderes inspiradores Implicación del empleado Inteligencia competitiva Adquisición de talento Confianza y apertura Creatividad y esfuerzo emprendedor Gestión financiera Incentivos financieros Incentivos financieros Desarrollo del talento Relaciones con el gobierno y la comunidad Oportunidades de desarrollo

No hay formula universal alguna, que especifique cual debería ser el arquetipo preferente a seleccionar. No es obvio decidir en un análisis preliminar, cuales de las 9 dimensiones, merecerían una consideración especial. Ni tampoco está claro a primera vista, cuales serían las prácticas de gestión que deberían ser mejoradas. No hay una solución predeterminada para que en una empresa, se apliquen intervenciones genéricas que contribuyan a desarrollar una cultura de alto rendimiento, caracterizada por un elevado indice de salud organizacional.

Dependiendo del sector de actividad económica donde la empresa agrega valor; de la mayor o menor competitividad de los mercados en los que participa; de la madurez percibida en su portafolio de productos y servicios; y de la arquitectura organizativa vigente, el mapa de ruta a recorrer para construir una cultura de alto rendimiento, será único y diferente para cada caso. No hay una práctica única, ni una receta mágica para que una organización alcance con un mínimo de análisis y esfuerzo, un envidiable indice de salud organizacional.

A continuación, una descripción detallada de cada uno de los arquetipos definidos en el modelo de Salud Organizacional de McKinsey.

1. Liderazgo como dinamo estratégico : Las organizaciones que apuntan a este arquetipo se caracterizan porque en todos sus ámbitos y niveles, abundan líderes talentosos y de alto potencial, que disfrutando de autonomía para decidir, observan neta orientación a resultados, y logran alinear su ejecución con el desarrollo de la estrategia de negocios.

Líderes con visión de negocios y esclarecido pensamiento estratégico delegan poder e influencia en profesionales más jóvenes, que modelando su buen ejemplo y quehacer, despuntarán como líderes emergentes. Esta nueva camada de líderes tendrá oportunidades de ampliar sus ámbitos de acción, decisión e influencia, al estar expuestos a contextos operacionales, de mercado y de negocios, cada vez más complejos y exigentes.

Se promueve así, un estilo descentralizado de liderazgo, congruente con una organización en evolución, cuya tendencia pudiese ser la de conformarse en red, gracias a la implantación progresiva de entornos colaborativos de trabajo potenciados por tecnologías sociales.

Son estas las organizaciones que se reinventan una y otra vez, para adaptarse a la dinámica de los mercados, ajustando con agilidad y flexibilidad su portafolio de productos y servicios. La creatividad, la visión de negocios y la decidida vocación innovadora de personas talentosas, desplegando sus aptitudes, competencias y conocimientos en culturas empresariales de alto rendimiento, es clave para alcanzar resultados operacionales y financieros, que superan consistentemente a los de la competencia.

Desde la perspectiva de Recursos Humanos, es pertinente invertir en el desarrollo continuo de líderes transformadores e inspiradores. Líderes cuya visión de negocios, compromiso hacia la empresa, capacidad para influir en otros, autonomía para tomar decisiones en contextos inciertos, orientación al logro, y habilidades para integrar conocimientos de diversas fuentes, sean relevantes para alinear la gestión de proyectos, con vectores estratégicos inherentes al destino futuro de la empresa.

PepsiCo y General Electric son ejemplos de empresas que destacan por aplicar el Liderazgo como genuino dinamo estratégico.

2. Excelencia en la ejecución : Las compañías que corresponden a este arquetipo invierten en prácticas de certificación, tecnologías de punta y procesos de mejora continua, para mejorar la calidad de sus productos e incrementar la producción en forma planificada y sostenida. Son empresas competitivas en mercados maduros y estables, por sus competencias para reducir costes, minimizar el desperdicio, y consolidar economías de escala.

Estas empresas suelen ser muy eficientes integrando sistemas y procesos, para compartir información y conocimiento en diferentes niveles de la jerarquía organizacional. Sin embargo, esta dinámica, antes de estar inspirada por el desarrollo de procesos de innovación empresarial, más bien se orienta al imperativo estratégico de alcanzar un liderazgo en costes, promover estrategias de diversificación relacionada, favorecer la expansión regional de las operaciones, y facilitar la adopción de estándares.

La estructura organizativa puede estar conformada por divisiones geográficas y unidades funcionales, con estilos directivos y de gestión, que priman la estabilidad en la ejecución, bajo criterios probados de eficacia y eficiencia; sobre la innovación disruptiva que genera nuevos productos, y abre oportunidades para explotar nuevos mercados.

Recursos Humanos ha de garantizar el flujo continuo y oportuno de los talentos que la empresa necesita, para ser competitiva en su sector de actividad económica. Aquí es clave, ofrecer una política salarial atractiva, posibilidades de desarrollo profesional y buenos programas de balance de vida personal y laboral, que reafirmen el compromiso de los empleados a su empresa y fortalezcan su implicación a la función o tarea.

Wallmart es el ejemplo clásico de la empresa que se diferencia del resto, por su excelente ejecución operacional.

3. Orientación al mercado : Estas organizaciones desarrollan una fuerte orientación externa, al considerar en sus radares estratégicos las dinámicas de sus clientes, socios de negocios, proveedores y competidores.

Ofrecen productos innovadores que responden a las necesidades de clientes sofisticados y muy exigentes. Su vocación innovadora contribuye a generar tendencias en mercados altamente competitivos. Construyen un portafolio de muy prestigiosas marcas que superan en prestaciones y satisfacción de los clientes, a marcas rivales. Ofrecen una sólida oferta de valor en sus productos y servicios, que fortalece la valoración de mercado de la compañía.

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Estas compañías comparten una visión inspiradora, y la desarrollan gracias a su impresionante solidez financiera, y a la claridad estratégica de sus líderes, que hace posible que los mejores talentos del mercado converjan en ambientes colaborativos, para generar un flujo continuo de productos y servicios innovadores, que fascina a sus leales clientes y conmueve a mercados altamente competitivos.

Recursos Humanos ha de afinar sus procesos, prácticas y enfoques, para atraer, contratar, motivar, desarrollar y preservar a los mejores talentos en segmentos muy competidos del mercado laboral. Es clave colocar estos preciados talentos al servicio de una cultura empresarial de alto rendimiento, que promueva la gestión de la innovacion empresarial como imperativo estratégico de primer orden.

Apple es un excelente ejemplo de una empresa netamente orientada al mercado.

4. Enfoque en el talento y el conocimiento : Las firmas de consultoría y de servicios profesionales de mayor prestigio en el mercado, los equipos deportivos de élite, y las más rentables empresas del mundo del entretenimiento, construyen su ventaja competitiva, combinando la gestión de talentos de alta calidad, con el acceso pleno a los conocimientos relevantes al negocio.

Estas organizaciones se conforman colocando el acento en las mejores prácticas de gestión de personas, para atraer, motivar y desarrollar a los talentos apropiados para ocupar posiciones de gran relevancia para el desarrollo exitoso de la empresa a largo plazo.

Es clave ofrecer un muy atractivo salario integral conformado por una remuneración competitiva en el mercado, y variados motivadores intrínsecos, que contribuyan a instigar genuina pasión por el trabajo, potencien el compromiso hacia la empresa, y favorezcan la construcción de un sólido sentido de pertenencia.

Estas organizaciones suelen ofrecer excelentes oportunidades de desarrollo profesional, a sus talentos de mayor potencial, para facilitar el pleno despliegue de sus capacidades, aptitudes y competencias. La excelente productividad de personas talentosas, motivadas al logro y comprometidas a su empresa, facilita la conformación de equipos de alto desempeño, cuya gestión alineada a la estrategia, es clave para conformar una sólida, perdurable e inimitable ventaja competitiva.

McKinsey es un buen ejemplo de una empresa líder, que supera a la competencia por sus competencias para aplicar un enfoque de negocios ágil y dinámico, gracias a la aplicación de mejores prácticas en la gestión del talento y del conocimiento.

RRHH y la construcción de una cultura de alto rendimiento

En un reciente artículo publicado por Accenture (Hacia una cultura de alto rendimiento: el liderazgo positivo), se citan algunas métricas sugestivas de que la mayoría de las organizaciones actuales carecen de culturas de alto rendimiento.

Se citan como evidencias, que el 68% de los procesos de fusión empresarial no alcanzan los objetivos estratégicos inicialmente propuestos, debido a la deficiente gestión del cambio cultural. La resistencia al cambio determina que el 60% de proyectos de implantación de nuevas tecnologías, finalmente fracasen. El 65% de las iniciativas de cambio de cualquier índole (adquisiciones, implantaciones tecnológicas, modelos operativos), defraudará las expectativas, cuando no logran concitar el apoyo de las personas impactadas por el proceso de transformación.

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El centro de gravedad de la organización competitiva de estos tiempos gira en torno a buenas prácticas de gestión de personas, que faciliten la adaptabilidad de la empresa ante los cambios cada vez más frecuentes y acelerados del entorno. Ello es posible con la implantación de una cultura empresarial de alto rendimiento, donde una función de Recursos Humanos con suficiente influencia estratégica y sugestivo peso directivo, jugará en lo sucesivo, un rol estelar. Veamos:

  • Aquellas organizaciones que logren afinar sus prácticas y procesos de gestión de personas, para atraer, desarrollar, motivar y preservar a los talentos de mayor potencial, tendrán una ventaja competitiva sostenible y quizá, decisiva, respecto a otras empresas, que afrontan problemas de clima laboral, alta rotación de personal y/o merma del compromiso de sus colaboradores.
  • Las organizaciones capaces de desarrollar un liderazgo transformador, que inspire a generaciones más jóvenes de profesionales a desplegar su pasión, talento e iniciativa, en pos de alcanzar una visión significativa, tendrán mayores y mejores oportunidades para construir una cultura de alto rendimiento, como diferenciador competitivo relevante.
  • La gestión del cambio organizacional es de relevancia estratégica para la construcción de culturas de alto rendimiento, que signifiquen una crucial y relevante ventaja competitiva. La gestión del cambio, antes de ser delegada al consultor de turno, ha de ser asumida por una función de Recursos Humanos, de mayor influencia directiva, y más afín a la ejecución de la estrategia empresarial.
  • La implantación de políticas que favorecen la diversidad en sus diversas expresiones y formas, favorecerá la construcción de organizaciones más humanas, y de equipos de trabajo de alto rendimiento, que favorezcan el rico contraste de ideas, experiencias y conocimientos.
  • Recursos Humanos ha de dotarse de interlocutores válidos, para interaccionar con instancias directivas y representantes influyentes de las diferentes áreas de negocios, y así, desarrollar prácticas de gestión de personas, con neta alineación a la ejecución de la estrategia empresarial.
  • Recursos Humanos jugará un rol clave en la conformación de ambientes colaborativos de trabajo, potenciados por tecnologías de la web social, para promover el libre contraste de ideas, y la exploración de los ricos recursos de la inteligencia colectiva, al servicio de una cultura que fortalezca la vacación innovadora de la empresa.
  • Favorecer la implantación de entornos personales de aprendizaje, con el apoyo de líderes de gran influencia, y de especialistas en procesos de formación, es relevante, para impulsar el desarrollo acelerado de los talentos, que la empresa necesita, para competir con éxito en entornos de negocios, complejos, volátiles e inciertos.
  • Recursos Humanos asume la transformación cultural, para urdir la transición a un nuevo modelo de organización, que favorezca el éxito de la empresa, en entornos globales, altamente tecnificados, muy competitivos y de creciente incertidumbre.

El modelo de Salud Organizacional de McKinsey, despunta como eficaz herramienta, para inspirar la transición efectiva de cualquier empresa, hacia una cultura de alto rendimiento.

Con un diagnóstico preciso del indice de salud organizacional, y desarrollando las iniciativas estratégicas pertinentes, cualquier empresa podría tener la oportunidad de apuntalar su perfil competitivo, construyendo una cultura de alto rendimiento, adaptada a la dinámica de los mercados y apegada a las especificidades del sector de la actividad económica, donde la empresa agrega valor de negocios.

Este proceso de transición puede ser lento, tenso y complejo. Requerirá del decidido apoyo de un Comité de Dirección consciente de la relevancia y urgencia de apoyar el proceso de transformación empresarial. Necesitará del soporte de una función de Recursos Humanos con suficiente influencia estratégica y peso directivo, para fungir como líder indiscutible del proceso de transformación empresarial.

AUTOR: Octavio Ballesta

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